Custos e o exemplo que veio do Céu

[Marcelo Areias]

Custos e o exemplo que veio do Céu

Fernando Coutinho

O Povo

Alguns setores empresariais olham para o passado com certo ar de nostalgia. Muitos lembram que para ganhar dinheiro bastava comprar ou fabricar com eficiência para depois vender embolsando bons lucros. Nada de informática, apenas controle manuais com ênfase no fluxo de caixa e saldo bancário. Infelizmente, essa foi a realidade brasileira em muitos setores até 1994, período da hiperinflação, quando bastava ter estoque de mercadorias para se ganhar dinheiro, ficando todos os desperdícios escondidos por trás de uma aparente saúde financeira. Em 10 anos o quadro mudou drasticamente. Ao olharmos para qualquer empresa, o que vemos é diminuição de margens, pressão sobre preços e redução de custos.

Um exemplo interessante é o que está acontecendo nos céus brasileiros. No início da década de 90, tínhamos um mercado com três companhias nacionais, a Varig, a Vasp e a Transbrasil. Surgiu então uma quarta empresa aérea nacional, a TAM, que se tornou um exemplo de uma estratégica de marketing diferenciado com seu "fale com o comandante", tapete vermelho e piloto na porta para receber os passageiros. A idéia dominante na época era de que os usuários de avião queriam ter um tratamento vip (very important people). Nesse ambiente competitivo, a Varig (maior do setor, com foco no serviço de bordo e segurança) e a TAM se sobressaíram, com um fim trágico para a Transbrasil e, recentemente, para a Vasp.

Entramos no século XXI, quando a palavra de ordem no setor aéreo passou a ser preço baixo com o objetivo de transportar mais pessoas, e aí surge a GOL, copiando o modelo americano de empresa aérea de baixo custo, que em poucos anos passa a ser a segunda no Brasil, à frente da Varig, afundada em uma crise que parece não ter fim. E mais recentemente apareceu a BRA seguindo os mesmos passos da GOL.

Se observarmos a Varig, veremos que suas dificuldades estão ancoradas em um grande endividamento, a postura da sua controladora (Fundação Ruben Berta) e por ter custos operacionais mais altos do que suas concorrentes, especialmente por contar com uma frota com muitos tipos de aeronaves, o que onera a manutenção e operação. Por outro lado, quando olhamos a GOL e BRA vemos que é mais fácil montar uma companhia do zero, posicionada em baixos custos com um só tipo de aeronave, sem serviço de bordo e sem endividamento. Agora, o que mais me surpreende é a capacidade de adaptação da TAM, que transformou a crise que assolou o setor em oportunidade de crescimento. Ela saiu da crise como a primeira empresa aérea brasileira com mais de 44% de participação de mercado. Qual o segredo do sucesso?

É difícil atribuir o sucesso alcançado até agora pela TAM a alguns poucos fatores. Mesmo assim, tenho que ressaltar dois. Primeiro, a capacidade de estar atenta às mudanças que acontecem no mercado, característica cultural muito forte e marca registrada do seu fundador, que gostava de contar histórias de inovações feitas a partir das sugestões dos clientes. O segundo fator, também traço cultural, é a obsessão por redução de custos. Mesmo quando o mercado pedia "tratamento de rei", a TAM trabalhava incansavelmente por otimização de custos por meio do aperfeiçoamento de fluxos de trabalho, procurando manter uma boa relação entre custo e benefício.

O exemplo descrito acima acontece com tantos outros segmentos e pode estar acontecendo com o seu setor, caro leitor. A pergunta passa a ser como lidar com essa busca incessante por redução de custos. Qual o caminho a ser seguido?

Não tenho a pretensão de abordar toda essa questão em um único artigo, entretanto quero ressaltar que é no ramo de serviços que estão as maiores ineficiências e por uma razão muito simples. É fácil identificar retrabalhos e erros no setor industrial, onde o processo acompanha a matéria-prima, seguindo uma lógica de linha de montagem. Agora, como identificar gargalos e retrabalhos no segmento de serviços, onde o fluxo de trabalho corre pelos cabos dos computadores e pela internet, com partes do serviço acontecendo em várias áreas ao mesmo tempo (administrativo, financeiro, marketing, etc..), impedindo que os executivos saibam com clareza onde se encontra o desperdício? Para complicar mais ainda essa realidade, temos que lembrar que mesmo ramos considerados industriais têm muitas áreas puramente de serviço, como comercial, logística e marketing.

A resposta passa necessariamente pela revisão e aperfeiçoamento dos processos de trabalho. Redesenho e melhoria contínua não podem mais ser vistos como modismos passageiros, têm que fazer parte do dia-a-dia organizacional. Temos que seguir o exemplo da TAM, melhorando nossos processos e reduzindo nossos custos.

Fernando Coutinho é consultor de empresas, professor universitário, diretor do Instituto de Desenvolvimento da Gestão Pública e da empresa Parceria Consultores Associados. E-mail: fernandoc@parceriaconsult.com